Miranda no era el diablo – El Nuevo Diario (República Dominicana)

Cada vez que vuelve The Devil Wears Prada, vuelve también una conversación que parece no terminar. Miranda Priestly, interpretada magistralmente por Meryl Streep, sigue siendo presentada como la villana perfecta: fría, exigente, distante, obsesionada con la excelencia, incapaz de detenerse, una mujer que no pide permiso ni ofrece disculpas. Ahora, con la expectativa de una nueva entrega, regresa el debate sobre su dureza, su carácter y su forma de liderar, pero quizás nunca se trató realmente de Miranda, sino de cómo la sociedad observa a las mujeres que deciden ocupar espacios de poder.

Si Miranda hubiera sido hombre, probablemente habría sido descrito como brillante, estratégico, visionario y admirable. Su exigencia habría sido liderazgo; su disciplina, carácter; su distancia emocional, enfoque. Pero, siendo mujer, todo eso se convirtió en arrogancia, frialdad y amenaza. Ese sigue siendo uno de los grandes dilemas del liderazgo femenino: no basta con ser capaces, también se espera que sean agradables.

A las mujeres no solo se les exigen resultados, también se les impone una forma específica de existir: deben ser inteligentes sin intimidar, firmes sin parecer duras, exitosas sin exceso, brillantes sin opacar, seguras sin incomodar.

Desde muy jóvenes se aprende que el éxito femenino suele venir acompañado de un juicio silencioso. Si avanzan demasiado rápido, son ambiciosos en sentido negativo; si defienden sus ideas con firmeza, son complicadas; si priorizan su carrera, se consideran egoístas; si no sonríen lo suficiente, son arrogantes; si expresan emociones, se les reduce a lo hormonal; si guardan silencio, son frías.

También existe otra expectativa silenciosa: hacer el trabajo, sostener los resultados y, muchas veces, hacerlo sin reclamar visibilidad. Se espera que acompañen, organicen, resuelvan, impulsen y permitan que otros brillen. Pero cuando una mujer decide ocupar ese espacio de reconocimiento, levanta la voz, firma su trabajo y asume con claridad su liderazgo, aparece el juicio: si un hombre lo hace, se interpreta como seguridad; si lo hace una mujer, como ego; si un hombre se posiciona, inspira respeto; si lo hace una mujer, incomoda.

A los hombres se les reconoce el enfoque; a las mujeres se les cuestiona la actitud. A ellos se les celebra la exigencia; a ellas se les recomienda suavizarla. A ellos se les permite el carácter; a ellas se les pide dulzura, como si liderar desde la excelencia requiriera justificación.

Pero hay una realidad aún más silenciosa: muchas veces una mujer no solo debe ser buena, debe ser extraordinaria para recibir el mismo reconocimiento. Trabaja el doble para justificar la mitad y llega a posiciones de liderazgo con más responsabilidades, pero no siempre con el mismo nivel de autoridad, presupuesto o margen de decisión.

Se le asigna la presión, pero no siempre el poder completo.

Se le exigen resultados impecables, pero no siempre se le otorgan los mismos recursos. Se espera excelencia constante, con menor margen para equivocarse, mientras un error masculino puede interpretarse como parte del proceso y el error femenino suele convertirse en una sentencia sobre su capacidad.

Y entonces aparece otra carga: la necesidad permanente de demostrar que puede, que sabe, que merece el lugar que ocupa, que su firmeza no es arrogancia, que su exigencia no es crueldad y que su ambición no representa una amenaza.

Ese desgaste muchas veces pesa más que el propio trabajo, porque no se trata solo de liderar, sino de hacerlo mientras se justifica el derecho a hacerlo.

Y muchas veces, lo más complejo no viene únicamente de fuera, sino también de patrones aprendidos entre mujeres. Cuántas veces una mujer ha sido juzgada con mayor dureza por otra mujer; cuantas veces se ha llamado arrogancia a lo que en un hombre se admira como seguridad; cuantas veces se confunde liderazgo con amenaza, disciplina con frialdad o firmeza con soberbia.

También se ha aprendido a desconfiar de la mujer fuerte, a considerar difícil a quien no pide permiso, insoportable a quien exige y cuestionable a quien no se disculpa por ocupar espacio. Se ha enseñado a admirar el sacrificio, pero no siempre el poder.

Ese desgaste no siempre se dice, pero se vive. Muchas mujeres no fracasan por falta de talento, sino por el peso constante de justificar su forma de liderar, su ambición y su personalidad, en un entorno donde aún resulta más cómodo verlas complaciendo que liderando.

Miranda Priestly no era perfecta, pero tampoco tenía que serlo. Era una mujer en la cima de una industria exigente, en un espacio históricamente diseñado para hombres, sosteniendo estándares que muchos admiraban, pero que pocos aceptaban cuando provenían de una mujer. No incomodaba Miranda, incomodaba lo que representaba: una mujer que no negociaba su valor.

Y ahí quizás está la verdadera conversación, en revisar cuánto sigue incomodando una mujer que sabe quién es, lo que vale y hasta dónde quiere llegar.

Tal vez Miranda nunca fue el diablo. Tal vez era una mujer que se negaba a reducirse para que otros se sintieran cómodos.

Y eso, todavía hoy, sigue pareciendo imperdonable.

Quizás ya sea hora de cambiar el chip.